Cómo los líderes de la salud pueden fomentar una cultura de transformación digital

Esta es una falacia común que encuentro durante las discusiones sobre transformación digital. Supongamos que tiene algo analógico, por ejemplo, un registro de paciente en papel, y lo convierte en un formato electrónico. Si sigue haciendo todo lo que solía hacer en papel, pero ahora digitalmente, eso no es transformación digital. Eso es simplemente digitalizar un proceso existente. La verdadera transformación digital va un paso más allá: reinventa lo que podría ser la experiencia de atención médica tanto para los pacientes como para los proveedores que utilizan tecnologías digitales, lo que puede implicar procesos y formas de trabajo completamente nuevos.

Volviendo al ejemplo de gráfico en papel anterior, simplemente digitalizar un registro en papel perdería la oportunidad de integrar datos del registro de salud electrónico del paciente con otras fuentes de información, como estudios de imágenes, datos de patología, análisis genómico y datos informados por el paciente, para generar información a escala. El impacto de integrar información de varias fuentes digitales se ve fácilmente en las reuniones multidisciplinarias de la junta de tumores, donde los médicos pueden revisar el registro longitudinal del paciente de un vistazo. En un estudio realizado por Philips junto con nuestro socio de innovación Karolinska University Hospital en Suecia, demostramos una mejor experiencia clínica en la discusión de casos complejos de juntas de tumores, al mismo tiempo que redujimos el tiempo total necesario para discutir los materiales para cada caso en un 24 % [1]. Eso es transformación digital: una mejor experiencia con menor fricción operativa.

Dado que la transformación digital va más allá de la simple digitalización de los procesos actuales, el recorrido no es trivial. Como comenté en una publicación anterior, los hospitales necesitan plataformas digitales seguras e interoperables para liberar datos de los silos y hacer que fluyan más libremente. Sin embargo, la tecnología es solo una parte de la solución. Los profesionales de la salud necesitan las habilidades adecuadas para sentirse seguros y competentes al utilizar las nuevas tecnologías digitales. Los diferentes equipos deben estar a bordo con nuevas formas de trabajo multifuncionales.

Son estos aspectos humanos y culturales de la transformación digital los que pueden hacer o arruinar su éxito. Por ejemplo, en una encuesta de 2020 realizada por Bain & Company, solo el 1 % de los ejecutivos de atención médica dijeron que sus inversiones digitales habían cumplido con sus expectativas [2]. Llevó a los autores a recomendar que los líderes hicieran de la gestión del cambio una prioridad tan grande como los aspectos tecnológicos de la transformación digital. ¡Estoy totalmente de acuerdo con eso! La transformación digital se trata de personas, procesos y plataformas: en ese orden.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes de la salud para llevar a sus médicos y personal en este recorrido? Basándome en mi experiencia al encabezar la innovación en varias organizaciones, veo que a la transformación digital en la atención médica exitosa la impulsan cuatro principios culturales.

En primer lugar, la transformación digital en el cuidado de la salud debe guiarse por un propósito claro articulado de tal manera que todos se identifiquen con dicho propósito.  Eso significa que debe ser concreto, práctico y específico. Debe hablar sobre la realidad cotidiana de médicos, enfermeras y pacientes y evocar fuertes imágenes mentales de cómo la tecnología digital cambiará sus vidas para mejor.

Esencialmente, creo que la transformación digital se trata de eliminar la fricción de las experiencias. Esa es la forma en que la tecnología digital ha transformado todos los aspectos de nuestras vidas, desde cómo compramos y comunicamos hasta cómo llegamos de A a B. Cuando conduzco al trabajo y mi automóvil me alerta de que me quedaré sin gasolina mientras me señala la estación de servicio más cercana a través de una aplicación inteligente de guía, esa es una experiencia sin fricción. Esa experiencia solo ha sido posible gracias a la incesante búsqueda de la simplificación, al eliminar pasos manuales de lo que solía ser un proceso más engorroso y combinar datos de múltiples fuentes.

La transformación digital en el cuidado de la salud debe guiarse por el mismo principio. Cuando fui director digital en un gran sistema de salud, los médicos me decían constantemente que pasaban demasiado tiempo haciendo clic en las aplicaciones informáticas, en lugar de interactuar con los pacientes. Reducir el número de clics se convirtió en el propósito principal detrás de todo lo que hicimos, ya fuera en la forma en que empleamos el sistema de registro médico electrónico o en las nuevas aplicaciones de programación que eliminaron la fricción del lado de nuestros pacientes. De hecho, solía presentarme a mí mismo y a nuestro equipo como "reduccionistas de clics".

Además de un propósito compartido claro, las personas también necesitan habilidades y competencias para adoptar formas nuevas de trabajo que estén transformadas digitalmente. Con el ritmo actual del cambio tecnológico, puede ser fácil pasar por alto las demandas que imponen esos cambios frecuentes a las personas que usan la tecnología. Para agravar el desafío, la educación médica tiende a ir a la zaga de los avances tecnológicos, eso deja a muchos profesionales de la salud poco preparados para brindar atención médica habilitada digitalmente. Como la enfermera y empresaria Rebecca Love expresó acertadamente en un informe de EIT Health y McKinsey: "Pasamos más tiempo aprendiendo a hacer una cama que a prepararnos para usar sistemas hospitalarios digitales" [3].

Por tanto, la educación es esencial. Capacitar a los profesionales de la salud para que sean competentes a nivel digital requiere una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos. Esa cultura empieza en la escuela de medicina o enfermería, en las que los planes de estudio deben priorizar el desarrollo de la alfabetización digital, pero, debe extenderse a la práctica cotidiana en los hospitales.

Por ejemplo, cuando el proveedor de atención médica canadiense Mackenzie Health se propuso desarrollar el primer hospital inteligente de Canadá, entendieron la importacia de equipar a su personal con las habilidades necesarias. Como parte de su asociación estratégica de 18 años con Philips, les ayudamos a desarrollar un programa de capacitación integrado que cubriera diferentes instalaciones hospitalarias y proveedores de equipos. Un elemento fundamental para el éxito de tales programas ha sido la participación de "súperusuarios", como parte de un concepto de capacitación de capacitadores. Estos súperusuarios continúan con la capacitación al personal actual y que ingresa para que opere los sistemas de manera competente y sirven como promotores internos que encabecen nuevas formas de trabajo [4].

Incluso con un propósito convincente y con personas capacitadas para actuar con ese propósito, no hay forma de saber de antemano cuáles serán exactamente los resultados óptimos de la transformación digital o cómo llegar allí. No hay una hoja de ruta perfecta. Pero tampoco necesita una. El truco es cambiar de ruta en cada paso del recorrido, en función de lo que aprende en el camino.

Es por eso que la experimentación es otro motor cultural clave de la transformación digital. En el cuidado de la salud, nos gusta creer que una nueva solución no es lo suficientemente buena para nadie hasta que sea lo suficientemente buena para todos. Pero aspirar a la perfección inicial es la antítesis de la innovación. Ninguna solución digital puede abordar las necesidades de todos los casos de uso posibles. Al experimentar con nuevas soluciones a pequeña escala primero, de manera segura y controlada, y luego refinarlas, tiene muchas más posibilidades de impulsar una transformación a gran escala. El progreso supera a la perfección porque le permite aprender y adaptarte.

Eso también requiere repensar el presupuesto anual tradicional y los ciclos de planificación de varios años, que tienden a ralentizar la innovación en el cuidado de la salud. En su lugar, los modelos de gobernanza ágil y financiación ajustada permiten que los equipos de innovación experimenten más rápido y luego dupliquen lo que funciona. Junto con la flexibilidad y escalabilidad de plataformas basadas en la nube, estas formas ágiles de trabajo permiten a los equipos de innovación poner nuevas aplicaciones digitales en manos de proveedores y pacientes más rápidamente, y luego agregar funciones nuevas o mejoradas a medida que recopilan comentarios adicionales de los usuarios.

Además, hay otro beneficio en un enfoque tan ágil. Al probar las innovaciones digitales con los usuarios en pequeños incrementos, también genera la familiaridad y la evidencia que se necesita para generar confianza con los profesionales de la salud.

La confianza en la tecnología de salud digital es un gran problema, especialmente ahora que nos dirigimos a la era de la IA predictiva. De hecho, la falta de confianza ha sido una barrera importante para la adopción clínica de la IA hasta el momento [5], por razones comprensibles. Si es un radiólogo que usa algoritmos de IA para ayudar a identificar tumores potencialmente malignos, quiere verificar que está recibiendo las recomendaciones correctas. La cocreación y la validación rigurosa con profesionales de la salud pueden ayudar a construir la confianza y la voluntad cultural que se necesitan para finalmente incorporar dichos algoritmos en el flujo de trabajo diario [6].

Mucho de lo que he esbozado aquí no tiene tanto que ver con el qué de la innovación, sino con el cómo. Eso significa que los líderes de atención médica también están reconsiderando sus relaciones con socios tecnológicos como Philips. La tecnología se ha convertido en un juego de mesa. Lo que los clientes nos dicen constantemente es que están buscando un socio estratégico que esté involucrado a largo plazo para tener en conjunto un impacto medible en la atención al paciente. Lo que me lleva a mi cuarto y último principio cultural: la verdadera transformación digital requiere una nueva forma de asociación. Uno con un enfoque compartido en mejorar los resultados.

Tal asociación "como servicio" reúne todos los principios anteriores que discutimos. Se guía por un claro propósito compartido: eliminar las barreras tecnológicas que afectan la atención al paciente y la satisfacción del personal. Empodera a las personas detrás de la tecnología mediante la capacitación y la educación continuas. Y promueve una cultura de optimización continua, utilizando datos para informar discusiones de equipos interfuncionales sobre pequeñas mejoras en el flujo de trabajo que, en última instancia, pueden tener un gran impacto.

¿La parte más alentadora? Funciona. Los estudios en el Jackson Memorial Hospital muestran 13 331 horas potenciales ahorradas anualmente a través de mejoras de los cambios en el flujo de trabajo y la automatización [7], mientras que la satisfacción del personal con los sistemas de monitoreo de pacientes aumentó del 8 % al 90 % [8].

Estos y otros ejemplos muestran cómo se pueden obtener ganancias reales en la transformación digital en estrecha colaboración entre todas las partes interesadas, con un fuerte enfoque en la gestión de la cultura y el cambio. Juntos, podemos volver a imaginar cómo se brinda la atención, con los profesionales de la salud y los pacientes firmemente en el centro, haciendo que la atención médica sea tan fluida como cualquier otra experiencia.